香飘飘蒋建琪:产品规划321节奏,互联网化转型为企业赋能

电商业务并非只有卖货一个功能,更多的是产品测试和触达消费者的重要渠道。“线上渠道要开发一些专属线上的产品,不是将自有产品换一个包装销售,也不是简单地改变产品的规格,而是要开发产品。例如,奶茶自热锅就是这样的产品,上线后效果明显,因此,线上渠道还是要有创新,有差异化才能制胜。”

 过去一年,饮料市场风生水起,气泡水崛起,咖啡赚足眼球,行业迸发出活力。对杯子连起来“绕地球近40圈”的奶茶品牌香飘飘来讲,2020年是具有纪念意义的一年。通过主动改革经销商管理体系和销售渠道,实行“互联网化战略”,这家杯装奶茶龙头企业,交出了令人满意的答卷。

 

2020年年初,突如其来的疫情,让整个饮料行业陷入被动。随着疫情防控常态化,企业业绩逐步恢复,香飘飘也是其中一员。从2020年财报来看,营收37.61亿元,同比下降5.46%;净利润3.58亿元,同比增长3.15%,也在香飘飘董事长蒋建琪的预料之内,他对这个成绩还是满意的。

 

 

蒋建琪接受新京报记者采访时表示,2020年香飘飘最突出的一点就是改革,大刀阔斧地对经销商体系进行变革,重点扶持头部经销商的举措,电商渠道的快速发展,产品端的研发创新,让蒋建琪找到了新形势下香飘飘的发展方向。“目前整体来看,我们的思路已经清晰,方向也是正确的。”

 

经销商体系变革见成效

 

对饮料企业来讲,销售渠道是产业链最重要的一环,这一环的优劣,甚至关乎企业的前途命运。在果汁茶产品获得成功,实现“两条腿走路”后,香飘飘认识到,如果想让产品更加匹配消费者,经销商体系的变革势在必行。

 

蒋建琪表示,2020年,香飘飘对经销商体系的变革,是以“聚焦”“放权”为主线,以经销商联合生意计划为核心,对经销商在责任市场的经营进行放权、授权、让利,促进经销商责、权、利的统一。“我们发现,经销商渠道目前有一定的分级形式,头部的经销商销售情况相对较好,更认同香飘飘的产品,而后端的经销商,主动性并不是那么强。在这样的形势下,分级管理更符合实际情况。”

 

财报显示,2020年公司着力优化经销商的资质管理,完善经销商评估体系。公司介绍,在经销商体系管理与运营上,重质不重量,进一步聚焦头部经销商,进行资源强化赋能,带动销售表现提升;对小规模经销商采取放水养鱼措施,强化其自主经营权,激发主动性。

 

然而,推行这样的变革并不简单,因为经销商可能对当地市场存在不同的认知,所以蒋建琪认为,这就需要因地制宜,允许一些经销商在负责的区域内自主确定方法与策略,但必须将计划给到香飘飘公司,公司方面也会参与辅助与指导。

 

除经销商体系变革外,在销售渠道的管理与运营上,香飘飘还提出了两个核心模式——“成都模式”“安徽模式”。成都与安徽,对香飘飘意义重大,这两个市场的发展情况,为香飘飘在全国不同市场模式的取舍提供了重要参考。

 

蒋建琪介绍,针对高势能城市市场,香飘飘推进“成都模式”,进行精细化深耕。其核心是以有效覆盖和服务所在城市的目标门店为牵引,通过优化布建经销商及终端服务商体系,将一些规模较小的经销商优化调整为经销商下设的分销商或终端服务商,同时调整利益机制,形成分工明确、目标一致、利益共享的渠道机制。2020年,公司成立专项项目组,在13个重要城市推进成都模式策略的执行。数据显示,实行成都模式的城市,其2020年1-12月冲泡产品公司端出库销售量及经销商端的分销量均同比上一年度增长了25%左右,效果显著。

 

针对下沉市场,香飘飘推进“安徽模式”。该模式的核心,在于充分挖掘下线市场的整箱销售及礼品销售的机会。“2020年,在渠道下沉方面,公司将已获市场成功验证的‘安徽模式’样本,进一步复制到苏北、皖北、河南、山东、河北、湖北等区域的县乡镇,为下沉市场销售业绩创造新增量。”据财报显示,实行安徽模式的区域,2020年7月至2021年2月的冲泡产品销售量同比增长13%左右。

 

产品开发规划清晰

 

曾有声音认为,香飘飘以大单品走天下,其他产品相对较弱。而事实上,香飘飘近年来对产品的研发创新可谓不遗余力,不仅推出业绩增长点之一果汁茶,还在泛冲泡领域不断延伸,随着新品逐步上市,香飘飘的新产品矩阵逐渐成型。

 

蒋建琪表示,一个企业要想发展,产品需要跟上消费者的脚步。“从香飘飘起家的冲泡型产品来看,我们正在尝试往泛冲泡领域发展,跳出冲泡奶茶圈,也取得一些成果。我们希望能让消费者了解一种概念——‘液体零食’,之前在电商推出的奶茶自热锅、代餐奶昔等产品,就获得了很好的响应。”

 

按照蒋建琪的规划,香飘飘推出新品的节奏可以用“321”来概括。“3”是指每年推出3款精心打造的新品,推向市场,观察市场反应,相当于种下3颗种子。“2”是指种下的种子里有2颗可以生根发芽,相当于有2款产品势头迅猛。“1”是有一棵幼苗能够长成大树,也即一款产品经过市场筛选最终表现良好,带来较好的反馈。“这里种子的具体培育发芽成长周期不一定,但一般每款产品能不能被市场认可与接受,至少需要经过6个月的观察期,产品市场表现就能确定。我们最终的目的,就是培育好的产品。”

 

据了解,2020年,香飘飘针对冲泡品类三大系列(好料、双拼、经典),推出了多种新口味。在此基础上,还积极尝试布局泛冲泡领域,推出代餐奶昔、奶茶自热锅、冷泡水果茶等新品类。在即饮板块,香飘飘抓住低糖、少糖产品等健康消费新趋势,强化即饮产品的迭代升级,MECO蜜谷品牌推出果汁茶新口味“樱桃莓莓”、乳酸菌果茶等产品。

 

 

值得注意的是,今年香飘飘对果汁茶产品进行了升级,果汁含量由原来的10%提高到25%,果味更加浓郁。蒋建琪表示,“以往市场对我们的认知是把我们的果汁茶和果味茶放在一起比较,但其实果味茶的果汁含量是在5%以下,它的用料和口感等方面和果汁茶还是有差距。现在我们的果汁茶产品对标的,是新式茶饮门店现调的水果茶,我们希望通过茶叶现萃+超高果汁含量的用料,用规模化、标准化的生产,让消费者以更低的价格,喝到好喝的果汁茶。”

 

互联网化为企业赋能

 

近年来互联网发展迅速,传统企业受到的冲击不小。为了应对这一形势,香飘飘2019年起提出“互联网化”的发展方向。蒋建琪针对“互联网化战略”,进行了完善的规划,举公司之力从产品、渠道、营销等全方位向“互联网化”转型,提质增效。

 

 

香飘飘互联网化较为明显的一点,体现在营销方面。据蒋建琪计划,香飘飘的宣传营销重心,逐渐从卫视频道转移到更贴合消费人群的新媒体,如小红书、抖音、快手、微博、微信等。蒋建琪告诉新京报记者,香飘飘最近在抖音参与的一个活动,观看人次已经超过21亿。“这是一个非常可观的数字,证明我们确实准确地触达了消费人群。”

 

除了新媒体渠道之外,香飘飘同时在积极探索和尝试电梯广告、影院映前广告以及与知名主播合作推广等媒体形式,以好玩、有趣的内容,挖掘产品卖点,强化品牌及广告记忆点的方式,不断提升品牌传播效能。

 

在公司结构上,香飘飘还组建了互联网事业部,去年也以该事业部为业务核心,通过数字化中台管理,有效推进公司运营向互联网化转型。通过一杯一码、小程序、电商销售等体系,香飘飘构建了企业自有的私域流量池。2020年底,香飘飘AIPL人数达到2.12亿。(AIPL四个字母分别代表品牌认知人群、品牌兴趣人群、品牌购买人群和品牌忠诚人群)。

 

互联网化也少不了近年来大火的电商业务。2020年的疫情,加快了传统企业在电商业务方面发展的脚步,香飘飘同样如此。根据财报,2020年,香飘飘电商业务收入达到2.39亿元,同比实现91.72%的增长。

 

在蒋建琪看来,电商业务并非只有卖货一个功能,更多的是产品测试和触达消费者的重要渠道。“线上渠道要开发一些专属线上的产品,不是将自有产品换一个包装销售,也不是简单地改变产品的规格,而是要开发产品。例如,奶茶自热锅就是这样的产品,上线后效果明显,因此,线上渠道还是要有创新,有差异化才能制胜。”

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