什么公司适合建设中台?

技术向来不应该是脱离业务而单独去建设的,中台的建设也不能蒙头只做能力,更多的在于这个能力对于业务的价值。所以做之前还是需要先考虑还业务的价值,再进行动手。避免做到一半,花费了十分多的精力,还发现其用不起来。做产品也是做服务:中台是为了满足企业内部的需要才产生的,所以需要把公司内的不同项目组都当成自己的客户,当产品稳定后需要考虑好怎么更好的服务好不同的业务线,提升对接效率。


中台这个概念,由于阿里前些年的大中台小前台的建设。在前两年比较火,不过前段时间又看到阿里开始拆中台了,不少人就开始对中台进行抨击,觉得建中台仿佛是一个雷声大雨点小的噱头工程。

不过对于任何事物都不能一味地模仿或者抨击,要去结合企业的情况,来判断自己公司适不适合做中台。同时中台也不是一劳永逸的,的确随着组织的扩张,有可能又会出现拆中台的情况。所以任何的解决方案其实都是在当下找一个最适合自己的方案。

一、中台是什么

关于中台是什么,有很多文章都有提过。这里不多赘述,我自己简单的总结:为不同的业务线提供可以重复使用的能力,形成一次建设多次使用。

所以中台本身是一个很大的概念,在建设的时候,需要考虑不同业务线,有什么是共用的,才可抽象出来进行中台化建设。

比如阿里是电商业务,不同的业务线如天猫、淘宝、菜鸟、飞猪等等,其实都是在不同的平台去售卖不同定位、类型的商品。所以对于阿里的中台建设来说,一开始核心要建设的就是商品中心、交易中心、营销中心等等。再比如有的公司内容是公司的核心,所以会做内容中台的建设。

二、什么样的公司适合建中台

通过上面中台的定义,其实已经可以看出,究竟什么样的公司适合建中台,或者我们通过回答这几个问题来看你们公司适不适合进行中台建设。

1. 你们公司是否有多业务线?

中台的出现,本身就是为了通过一次建设,满足不同业务线的需求,减少公司内不同业务线的重复建设。

所以如果公司只有一个核心业务线,中台的建设就是不需要的。只是在开发过程中,可以相对考虑到未来的发展可能,把整体做的比较有扩展性一些。这样万一后续公司出现了多业务线,则可以在原先的核心业务基础上,将其发展为中台。

不过注意一点,为什么说是相对扩展性,因为互联网整体业务变化和技术变化都比较快,如果一开始为了后续可能出现的中台情况,考虑太过完善,有可能会拖慢一开始核心业务的发展。所以这其中的度需要把控。

2. 不同业务线是否有共通点?如果做中台,应该做哪些部分?

假如你们公司有多个业务线,接下来需考虑。不同业务线有没有共通性。

互联网有时候常常会说,一个公司可以做好一个事情,是因为有这方面的基因。不过我觉得基因讲的好像过于玄学了,其实底层逻辑是因为一个公司在一个业务下发展好后,会占据某一方面的核心竞争力,所以再利用这个核心竞争力去扩展自己的生态,做生态上下游的事情,就会借势更容易成功。

比如阿里一开始做电商,围绕电商需要去解决信任问题,所以做了支付,然后要想要货品更快的到达顾客手中,所以做了菜鸟。同时由于有大量的商家,对 B 端的企业需求更加了解,所以钉钉这样的社交软件可以成功。

刚讲的这些题外话,是想说,一般来说对于一个公司的多个业务线或产品,利用公司的核心优势,其产品只是面向用户或者场景的不同,这种公司是比较适合做中台的。

比如有赞的多个解决方案,有赞微商城、有赞零售、有赞教育等。其实只是按照了不同的场景、人群在前台包装了不同的解决方案,其共通性都会有商品、店铺、订单等等。

比如有赞教育每个校区就是一个店铺,每节课就是商品。所以其实像商品中心,不能理解为狭义的商品。

需要通过一些抽象,进行共通性的抽取,这样企业再做自己不同产品或者解决方案时,可以面向不同 人群 / 场景 更加灵活。而中台就可以越做越厚。

3. 做了中台后,真的可以提高我们公司的效率吗?

前面两个问题回答后,如果觉得仿佛自己公司真的有多业务线,而且业务线真的有很多的共通性。那么可以再考虑一个问题,来验证中台是不是真的有用。做了中台后,真的可以提高我们公司的效率吗?

每一个事情,必须在做之前就要考虑到目标以及结果。回到做中台的初衷,是为了减少重复建设的能力,所以建设初期,我定的中台建设的目标是:业务接入的速度以及效率。所以在做之前,自己可以预想评估下,一些中台中心化建设所花费的成本,以及建设好后业务接入的成本。

有可能业务变化十分快,中台一边建设,业务一边变化,而且接入时候双方也很痛苦。所以一方面要问自己这个问题,同时要结合公司情况,来看某些东西的建设到什么程度对于效率的提升更加有帮助。

比如一般对于交易中心来说,如订单的很多字段其实对于很多平台都是大同小异的,那这部分相对标准化,而且交易这部分比较重对稳定性要求很高,需要不断维护增强稳定性,每个业务线自己开发,也比较不现实,所以这个部分的投入产出比衡量一下,还是比较有意义的。

但是对于如营销相关,可能需要判断,哪些是通用的营销能力,比如券、折扣。这种可以沉淀相关基础的。再丰富的玩法,每个业务不同,就不适合在中台做了。

4. 组织情况:有强力的政策让其余业务线必须接入你们的中台吗?

前面三个问题比较属于产品问题,产品问题都考虑清楚了。需要问最后一个客观因素,就是组织情况,你们公司是不是自上而下的要求其余业务线必须接入中台。

因为在中台建设的初期,比如我们公司是按照滚轮子的方式建设的,就是边满足业务需求,边建设中台。那对于业务来说,肯定有一个等待的时间。如果没有强力要求进行中台接入,很多业务可能都会觉得很麻烦,然后自己做了。长期下去,中台就会变成一个空壳。然后就会陷入恶性循环,别人总觉得你很弱,接入很慢,不愿意接入。

比如在我们公司首先从组织结构上,划分了中台以及各个前台,每个前台产品、中台分别作为一个项目,当一个新业务发展时候,由于本身后端开发资源进展,所以必须寻求中台的帮助,让一个新业务可以快速发展起来。

所以组织结构的划分也很大决定了中台是否可以建好,用一张图对上面一个部分进行简单描述,类似下面这种情况的公司,是比较适合进行中台建设的。

三、建设方式:边发展边建设?OR 一步建设到位?

中台的建设方式市面上主要有两种:

一步建设到位:一步到位,用一段时间建设中台(比如 1 年、2 年),建设好后再提供给多业务使用。

边发展边建设:发展核心业务的同时,考虑多方需求及需求的通用性,边发展边建设中台,形成一次建设,多次使用。

在许多真实的案例中,采用一步建设到位的公司大部分中台化都失败了。为什么呢,其实可以想到,中台的建设主要是为了减少业务重复开发的成本,如果一定要等中台做好了,再进行接入,有可能业务在这个过程中有的已经自己先开发了,重新接入反而是增加了其成本,变得为了建设中台而中台化。

一般采取一步建设到位的大部分是一些传统企业,将中台外包出去,因为必须明确项目范围,所以会按照项目制的方式进行建设。这种会比较难以成功。

而边发展边建设这个方式,一般适合于公司有一个核心业务,核心业务发展还不错,在核心业务的发展过程中也沉淀了比较多的能力。此时想要进行新业务发展时候,可以在原先核心业务的基础上,将其中台化,然后由其余产品接入。

同时需要对优先级进行判断,比如电商相关的产品,商品、订单均是必须的,则这部分必须要一起上线才可以接入。营销相关可以先有商业化后,再进行建设,一开始不用着急做营销相关产品。

四、中台的衡量指标是什么

中台建设的目标:减少重复开发,降低业务侧的开发成本。衡量的结果需要按照不同阶段进行区分:

初期:业务接入的速度以及效率

成熟稳定期:提高稳定性和服务能力,根据需求进行相关扩展

五、做好中台的一些理念

技术向来不应该是脱离业务而单独去建设的,中台的建设也不能蒙头只做能力,更多的在于这个能力对于业务的价值。所以做之前还是需要先考虑还业务的价值,再进行动手。避免做到一半,花费了十分多的精力,还发现其用不起来。

做产品也是做服务:中台是为了满足企业内部的需要才产生的,所以需要把公司内的不同项目组都当成自己的客户,当产品稳定后需要考虑好怎么更好的服务好不同的业务线,提升对接效率。

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